Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa u sklopu kojeg moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače, a potom i nagrađivati za postignuti razvoj

Godina koju smo ispratili prisilila je svaki maloprodajni sustav izvući maksimum iz svojih kapaciteta; svaka lokacija premjerena je kroz profitabilnost po kvadratnom metru (metru dužnom polica), svaki SKU kroz obrt i ostvarenu maržu, svakog zaposlenog trgovaca kroz…

E tu su kriteriji različiti. Završavaju određenim postotkom koji se izdvaja za bruto plaće prodavača, a unutar ostvarenog prometa. Potom sve više slijedi zaključak da ih je previše.

Maloprodavači koji idu korak dalje dodaju i kriterij kvalitete rada, koji obično mjere naručenim Mystery Shoppingom.

Imamo dosta iskustava u Mystery Shopping-u u Hrvatskoj kao i regiji, a sva govore gotovo isto.

Ono što je novost u razvojnim programima jest promjena stava autora. Naime, ovaj model je u srži uslužni model, a prodajnim modelom postaje tek kad trgovac taj dio razgovora inicira.

No, treningom i standardizacijom procesa kroz priručnike prodaja će se ipak vrlo rijetko ukazati, sve dok ne poduzmemo osnovni korak, a to je razvijanje poslovne sposobnosti poslovođe, Store-Managera, nazovite ga kako želite.

Paralelno s definiranjem standarda ponašanja prodavača (“Floor-a”, kako maštovito trgovce danas nazivamo), valja osigurati sposobnost, očekivanu aktivnost i raspoloživo vrijeme poslovođe, sve namijenjeno tzv. “Coaching-u” prodavača na prodajnom mjestu.

Načelno, posao menadžera dijeli se na dva dijela: organizacijski (tzv. “Hardware” koji obuhvaća analitiku, planiranje, operativno funkcioniranje) i posao vođenja zaposlenih (tzv. “Software” koji predstavlja rad s ljudima, a danas se svodi na kontrolu).

Hardware i dalje ostaje 90-95% radnog vremena. Poslovođa i dalje prati KPI-jeve, koji daju ocjenu stavljanjem u omjer elemente koji vode uspjehu, ili od njega (odnos uloženog i dobivenog).

Pokazatelje podižemo menadžmentom polica i zaliha, no Software je taj koji ulogom 5-10% radnog vremena daje promjenu KPI-jevima promjenom osnovnog parametra – prometa!

Poslovođe, dakle, koriste sve resurse, uključujući i zaposlene, kako bi ostvarili prodajne ciljeve. Radni model je alat koji im pruža standardizaciju i efikasnost. Coaching je metoda koja omogućava efikasno provođenje.

Kako bi se Coaching na prodajnom mjestu i dogodio, valja jasno formulirati set dokumenata koji omogućavaju praćenje, mjerenje i pravilno provođenje procesa. Dokumenti su u biti alat koji omogućuje pravilnu primjenu.

U daljem procesu oni su treneri svom prodajnom osoblju. Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa.

Osim redovnih aktivnosti koje omogućavaju operativno funkcioniranje, od njih se očekuje fokus na rad s prodavačima, tj. bavljenje dijelom posla koji smo označili kao Software. U ovom procesu moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače. Potom, idealno bi bilo, i nagrađivati za postignut razvoj.

Za kraj možemo zaključiti da je dodatna prodaja delikatna metodologija koje je zapuštena u našim maloprodajnim sustavima.

Ona se pojavljuje u maloprodajnom procesu tek kad podignemo razinu usluge na onu koja će postaviti temelj prodaji i kad potom jasno potaknemo prodavača na prodaju i procesno i financijski.

Ovisno o formatima, postoje razlike u mogućnostima, tj. razlike u vremenu koje prodavač (Merchandiser) posvećuje robi, tj. u vremenu koje posvećuje kupcu. Vrijedi pravilo; što manja kvadratura, to veća mogućnost prodaje, i obratno.

Ovaj zadatak valja prepustiti poslovođama jasnim definiranjem procedura koje ciljaju prodaju kao i osiguravanjem vremena koje će poslovođa uložiti u svoje prodavače.