Mala škola prodaje: Revolucija pristupa
Mala škola prodaje: Revolucija pristupa
Za optimalan razvoj neiskorištenih potencijala kompanije potrebno je primijeniti formalni Coaching kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice
Coaching je još jedan internacionalni poslovni pojam koji je relativno teško prevesti na naš jezik. Obuhvaća aktivnosti lidera koje vode razvoju poslovne sposobnosti zaposlenog.
Ove aktivnosti danas poprimaju potpuno formalan oblik kao i svaka druga poslovna aktivnost, poput rezultatskih analiza i planiranja.
No, formalni Coaching je korak kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice.
Danas, prema našem iskustvu, od trgovine, financijske industrije, autoindustrije, proizvođača hrane i pića pa čak i farmaceutske “humane” industrije, menadžment ima sposobnost “naređivanja”.
Kompanije koje su krenule mijenjati poslovni mentalitet ka razvojnim zadacima, nalijeću na ozbiljnu prepreku u glavama (čitati: stavovima) menadžera, pa potom i u niskoj poslovnoj sposobnosti menadžera u polju razvijanja svojih ljudi među kojima su najočitije nepoznavanje koncepta te deficit u dokumentima i procedurama.
Svjestan sam kako ova tvrdnja može zazvučati arogantno, no eto, na žalost, nema tu arogancije, tek iskustva s top menadžmentom u regiji kao i sa službama za ljudske potencijale (Human Resource – HR), pogotovo s trening centrima.
Nisko smo, nivo znanja ove materije je slabašan. Postavite si samo pitanje – “Znam li, i tko u kompaniji zna, bar osnove EU kvalifikacijskog okvira koji smo preuzeli ulaskom u EU i pretvorili u HKO tj. Hrvatski kvalifikacijski okvir?”
Europa nam je “nametnula” cjeloživotni razvoj, sad ga tek moramo primijeniti. Kako?
Pojednostavljeno, Coaching projekt mijenja rad menadžera s naredbodavnog na razvojni. Mentalni kod time evoluira iz pozicije “ja sam šef a ti me slušaš” ka “tvoj razvoj je moj prioritet i moje je pomoći ti na putu do rezultata”.Ovo demonstrira top-menadžment (Uprava) u radu sa svojim ljudima i “misiju” prenosi kroz operativne direktore, koji potom razvijaju field-menadžere.
Projekte ovakvog kalibra prošao sam u nekoliko regionalnih kompanija. Sve što smo napravili efikasno, zahvaljujem sjajnoj suradnji s Upravom, a ono što nije bilo efikasno pripisujemo sebi jer nismo dovoljno energično tražili posvećenost.
Coaching je formalna poslovna metodologija. Kolokvijalno – tko god nam kaže kako radi “tako nekako” a pritom nema knjigu standarda (Coaching Hand-book), matrice kompetencija, Coaching formular i sustav mjerenja i razvijanja (planiranja) poslovne sposobnosti, znamo da u stvari ne radi.Naime, moderna riječ “Coaching” u većini tvrtki se pretvara u neučinkovite razgovore koje po naredbi šef vodi sa svojim ljudima, pa čak i maltretirajuće razgovore.
Ono što razvojni program ove ambicije treba isporučiti jesu jasne slike poslovne sposobnosti (ne poslušnosti) i jasne razvojne planove (uz rezultatske). Nazovimo ih “Put razvoja”.
Danas set ovakvih dokumenata i procedura u regiji postoji u kompanijama koje se daju izbrojati “na prste jedne ruke”.
Naš dolazak u tvrtku pobuđuje dvije oprečne emocije u HR i trening službi: glad za znanjem i/ili strah od “prijetnje”. Pokušat ću objasniti na primjeru.S radom započinjemo kad član Uprave za razvoj pokaže želju za podizanjem poslovne sposobnosti tj “glad za znanjem”, svjestan kako u operativnom menadžmentu valja podići razvojnu sposobnost.
Potom zaposleni u HR i trening-službi pokazuju i (nepotrebni) strah pa nam u svojoj obrambenoj reakciji pokušavaju objasniti kako oni “to već nekako s ljudima rade”. Vraćam se na gore navedeno – ukoliko nema formalnog sustava podržanog dokumentacijom, to nije Coaching.
Sad strah iz HR-a multiplicirajte na 80% budućih polaznika, bez obzira na iskustvo i poziciju, i eto s čim se nosimo u projektu. Stoga, prve dvije pretpostavke određuju uspješnost.
Radionica ima nekoliko ciljeva vezanih uz prethodno navedene pretpostavke:
1. Posvećenost – Uprava je obično ekipa koju ćemo teško involvirati, no ukoliko uspijemo, imamo jasnu svijest, pa i kormilo, u Upravi. Projekti koje smo radili nakon ovakve radionice bili su bitno efikasniji od onih koje je “minirao” fokus Uprave na druge ciljeve.
2. Uključenost u dizajn procedura i dokumenata – jednostavnije, implementacija gore navedenih dokumenata je jedini način. Neke ih kompanije uvedu, neke ne. Razlika je jednostavna – ovi drugi su imali “obuke” i treninge nakon kojih se nije dogodilo takorekuć ništa.
3. Mandat HR-u – ovakva radionica završava planom aktivnosti. Kad dobijemo zeleno svijetlo, vozimo brzo i efikasno.
Sad tek krećemo s radom.
Tri su koraka koje menadžer treba poduzeti, u skladu sa spomenutim HKO, tj razvojem znanja, vještina (psihomotoričkih, spoznajnih i socijalnih) te stavova (samostalnost i odgovornost):
1. Odrediti set znanja, vještina i stavova koje “njegov” zaposlenik treba za uspješno izvršenje posla. Ovo valja pretočiti u formu “Matrica kompetencija za radno mjesto __”. Što kvalitetnije ovaj posao bude urađen, to je kasnije elegantniji proces.
2. Dijagnostički izmjeriti koliko je od navedenog u poljima znanja, vještina i stavova svaki od “njegovih” radnika usvojio. Ovdje uz matrice trebate i sustav mjerenja.
3. Terapijski odrediti razvojni plan, pogađate već, u poljima znanja, vještina i stavova. Za ovaj posao menadžer treba kompanijski Coaching Hand-book. Katkad je to trening, katkad knjiga, katkad tečaj Excela, katkad svladavanje posebnosti ERP-a, katkad razgovor o idejama koje zaposleni ima.
I za kraj, podsjetit ću na važnu poruku većine autora na polju menadžmenta – uvjet za uspješnost u ovom poslu jest okrenutost dobrobiti sugovornika. Tek tad možemo od upravljanja naređivanjem krenuti ka upravljanju razvijanjem.
Mirko Đukić
