objavio u Stručne objave

Nema komentara

Lojalnost kupca brendu (maloprodajnom objektu) nikada nije bila na klimavijim nogama. Bez previše razmišljanja, bez posebnog razloga, potpuno impulsivno potrošači odlučuju da promene mesto kupovine ili da probaju proizvod nekog drugog proizvođača. Zadržavanje postojećih, i pridobijanje novih kupaca, primaran je zadatak svakog prodavca.

Borba za potrošače je postala „prirodno stanje“ trgovaca, a alati i tehnike koje se koriste u toj borbi su svakim danom zahtevniji i kompleksniji. Pred trgovcima (i proizvođačima) je sve teži zadatak: kako privući novac baš kod nas? Kako biti atraktivniji od konkurencije? KAKO PRODATI?

U teškom poslovnom ambijentu koji je u Srbiji kreirala svetska kriza i slabašan standard, stvara se veliki pritisak na prvu liniju: na prodavce u objektima. Od njih se zahteva ispunjavanje visokih standarda u obavljanju posla. Na ovaj način se kreira komparativna prednost, stvara se visokokvalitetan prodajni proces koji konkurencija (još) ne može da ponudi. Ovakav trend u prodaji se vrlo jasno očitava i u našoj sferi rada, poslovnom savetovanju. U poslednjih nekoliko godina BMM Consulting najvećim delom implementira coaching programe koji su usmereni na jasan i precizan dizajn prodajnog procesa ,te na treniranje prodavaca i njihovih menadžera u pravcu podizanja i razvijanja prodajnih sposobnosti.

Prodajni proces se rašlanjuje na prodajne faze, koje su jasno omeđene i standardizovane:svaka od njih ima precizirana ponašanja koja su poželjna (tj. standard), ponašanja koja su neefikasna (ispod standarda) i ona koja su izuzetna (preko standarda).

Svaka od ovih faza ima vrlo jasno definisana efikasna ponašanja prodavaca. Preciznost ide do nivoa izgovorene reči. Standardi su rezultat zajedničkog rada prodavaca, njihovih menadžera i naših konsultanata. Npr. standard u fazi prijema jasno pokazuje da se od prodavaca očekuje da „gospodina kupca“ sačekaju sa osmehom, adekvatnim govorome tela, bojom glasa. I preciznim rečima. Pažnja se posvećuje svakom značenju izgovorenog, i onom koje je eksplicitno izrečeno, ali i onom koje se emituje prećutno, pa čak i onome koje se može pojaviti na podsvesnom nivou primaoca poruke. Npr. u govoru prodavaca na našem tržištu je dosta ustaljena fraza „mogu li Vam pomoći“. Pomoć nudite čoveku koji je u nevolji, u nezavidnom položaju. Ovom rečenicom sugerišete agovorniku da je on neko kome treba pomagati, što može izazvati nelagodan osećaj. Makar ako to ostane i na samo podsvesnom nivou, treba izbegavati takve konstrukcije. Duhovit kupac (ili mystery shopper) vam može odgovoriti sa „da, dajte mi 100 evra, to će mi pomoći“. Preporuka je da se ovakve fraze, koje predstavljaju trapav prevod engleskog ustaljenog obraćanja u sličnim situacijama, zamene jednostavnim „dobar dan, izvolite“. Ovaj primer ilustruje do koje precizno se razvijaju standardni za efikasno ponašanje prodavaca.

U fazi usluge prodavac kompetentnost pokazuje shvatanjem potrebe potrošača, tj. dovođenjem u vezu njegove potrebe sa koristima koje nudi proizvod. Ovde se zahteva velika veština u postavljanju pitanja kojima se saznaje potreba kupca. U ovom delu prodajni razgovor može lako krenuti u pravcu koji ne želimo. Lako možete izgubiti pažnju potrošača, zatvoriti ga, pa čak i iznervirati. Zato je vrlo bitno da prodavci vladaju tehnikom postavljanja (otvorenih) pitanja. Ovo možemo ilustrovati jednostavnim, svakodnevnim primerom. Ukoliko nekog pitate „jesi li dobro“ dobićete odgovor „da“ ili „ne“. Međutim, ako je pitanje „kako se osećaš“ odgovor će izgledati sasvim drugačije: „Evo baš me nešto probada u leđime…“. Sitnim izmenama u pitanju, dobijamo krupnu razliku u odgovoru. Razlika se vidi u rasponu od kupca koji daje kratku informaciju (referiše) do kupca koji se otvara i daje šira objašnjenja. Kupac koji priča je kupac čiju potrebu možete saznati, a samim tim i ponuditi adekvatan proizvod.

„Posao“ kupca je da traži dlaku u jajetu. To znači da su prigovori, kritike, dileme sa njihove strane vrlo česte. Prvo i osnovno pravilo je ne shvatati to lično. Koliko god da zvuči jednostavno, praksa to demantuje. Prilikom snimanja kvaliteta usluge u jednom lancu maloprodaje imali smo zanimljivu situaciju:mystery shopper je prigovorio da je cena konkretnog proizvoda niža u konkurentskom lancu za 30%, na šta je dobio odgovor „pa ti idi i kupi tamo“. Ova situacija je na rubu incidenta. Upravo zato su kompanije sve češće zainteresovana da istreniraju svoje osoblje da efikasno rešava prigovore kupca. Tu je vrlo korisna lista najčešćih prigovora, na koje se odgovori unapred pripremaju. Uvek se treba vratiti osnovom pravilu: NIJE LIČNO.

Prilikom ispraćaja kupca, uz sitne izmene, važe ista pravila kao i u fazi prijema.

Fazu dodatne prodaje smo namerno „preskočili“. Njoj ćemo posvetiti posebnu pažnju, jer želimo da istaknemo promenu koja se dešava u ovom, najbitnijem, delu prodajnog procesa.

USLUGA NIJE PRODAJA

Prodajni razgovor između prodavca i kupca ima svoju strukturu i faze. Efikasan prodavac vodi kupca kroz svaku od njih ka jedinom cilju: prodati.

Danas je prodajni proces predmet istraživanja prvenstveno ekonomske, ali i mnogih drugih nauka. Saznanja i tvrdnje se menjaju izuzetno brzo. Pitanje koje se postavlja je„šta je u stvari prodaja?“

Ukoliko je kupac ušao u prodavnicu sa tri namirnice na spisku i napustio objekat sa samo te tri stvari, da li mu je prodavac išta prodao? Odgovor je NE. Prodavac ga je uslužio, ali mu nije ništa prodao. Međutim, ukoliko je prodavac efikasno obavio prodajni razgovor (informisanje, istraživanje potrebe, postavljanje pitanja i sl.) dobio je informacije na osnovu kojih kupcu može ponuditi dodatni proizvod. Ovo je prava prodaja. Brišemo atribut dodatna. Prodaje ili ima ili nema.

Analiza tržišta pokazuje da je vrlo malo pokušaja (dodatne) prodaje, tj. da su prodavci svoju ulogu sveli na uslužnu. On si potali prosti „skidači proizvoda sa police“. Ovakava uloga prodavaca više ne pije vodu. Oni se moraju pretvoriti u vešte sagovornike koji otvaraju mogučnosti da kupac kupi i van onoga što je stavio na spisak.

Kao i većina drugih sposobnosti efikasnog prodavca, i prodaja je stvar vežbe i učenja. Prva aktivnost je primećivanje kupljenog, tj. sadržine korpe. Potom sledi razmišljanje o odgovoru na pitanje : „šta uz proizvod iz korpe još može zatrebati kupcu“. I treća je misaona aktivnost „kako s njim prodiskutovati dodatnu potrebu“.

Razvoj „skidača sa police“ u prodavce je komparativna prednost kojom trgovci zauzimaju bolju poziciju u surovom svetu B2C prodaje.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

 

Moderne kompanije funkcionišu u lavirintu očekivanja i zahteva koje prema njima imaju javnosti sa kojima dolaze u dodir. Očekuje se visok stepen kvaliteta usluge i proizvoda, stalno unapređivanje i razvijanje istih, praćenje potreba i ukusa potrošača, bavljenje pitanjima od društvenog značaja, razvijanje kvalitetnih kadrova, uspešno nošenje sa konkurencijom, dobra saradnja sa medijima. Međutim, kada se podvuče linija, sve aktivnosti kompanije su podređene najbitnijoj među njima: prodaji. Profit je imperativ.

Zato je jedna od najbitnijih funkcija sales management. Od ovih rukovodilaca se očekuje da isporuče dobar poslovni rezultat. Njihov posao uključuje razne veštine i znanja poput selekcije i rukovođenja ljudima, postavljanja ciljeva, merenja učinka ,razvoja zaposlenih, motivacije, uspostavljanje sistema nagrađivanja itd. Menadžeri prodaje su pod stalnih pritiskom da unapređuju i razvijaju sebe i zaposlene u prodaji, a sve u cilju ostvarivnja što boljeg poslovnog rezultata. U ostvarivanju svojih ciljeva sales management koristi mnoge „alate“ koji su proizišli iz prakse i teorije prodaje. Jedan od njih je Management by objectives (MBO).

Manegement by objectives (MBO) je ideja koju je popularizovao Peter Drucker u svom delu The Pratice of Management.Ovaj koncept upravljanja pomoću rezultata podrazumeva široko polje zajedničkog delovanja menadžera i zaposlenih u pravcu postavljanja ciljeva poslovonja. Cilj više nije neka otuđena, veštačka direktiva već je rezultat partnerskog rada i promišljanja nadređenih i podređenih.

Praksa u svetu je pokazala uspešnost ovog koncepta, koji sve više postaje realnost i na srpskom tržištu. Naime, kada zaposleni imaju priliku da daju svoje mišljenje o ciljevima, da plasiraju ideje iz svog iskustva, da predlažu nova rešenja, tj. da budu deo kreativnog procesa, onda su posvećeniji dostizanju postavljenog cilja. Cilj više nije strano telo koje je nametnuto od strane menadžera, sada je to rezultat zajedničkog rada. Participacija je ključna reč.

Od menadžera se očekuje da stalno analiziraju, mere, planiraju tri bitna polja kod svojih zaposlenih:

      • Rezultate
      • Aktvinosti
      • Kompetencije.

U svakom od ovih polja sales management mora precizno i objektivno odrediti stepen razvoja svakog od zaposlenih. Rezultati analize daju jasan osnov menadžerima za planiranje razvoja kadrova. Naime, u praksi često postoji disbalans između ovih polja, npr. prodavci mogu biti visoko kompetentni ali bez efikasnog nivoa aktivnosti. Zadatak uspešnog menadžera prodaje je da detektuje polje razvoja i motiviše zaposlenog na pravi način da unapredi to polje. Učešće zaposlenih u ovim aktivnostima je ključ za efikasnost celog procesa. „Ocenjivanje“ razvijenosti zaposlenih nije proizvoljan proces. BMM Consulting preporučuje izradu preciznih matrica koje jasno definišu koji je standard kvaliteta u svakom od polja koja se mere, šta je ispod tog standarda (neefikasno), a šta je više od tog standarda (izuzetno). Naša je preporuka da izuzetnost u bilo kom polju treba povezati sa sistemom nagrađivanja, kao i napredak u poljima označenim za razvoj.

Ovaj koncept zahteva izuzetno sposobne menadžere. Srpske kompanije su sve svesnije da je malo onih koji se takvi rađaju i da se efikasni menadžeri stvaraju. Upravo zbog toga je poslednjih godina i naša struka okrenuta ka osposabljavanju sales managementa, a kompanija BMM dobrim delom izvodi programe koji su okrenuti osposobljavanju menadžera da stvore i vode dobar prodajni tim. Poseban akcenat je na tzv. coaching programima koji daju jasne smernice menadžerima na putu podizanja nivoa znanja, veština i stavova prodajne sile.

Naše iskustvo pokazuje da su upravo menadžeri često najslabija karika. Njihova uspešnost počinje procesom ozbiljne samoanalize. Ukoliko moji ljudi ne rade dobro, gde sam pogrešio? Iako zvuči jednostavno, ovo je najteži deo posla. Koliko menadžera znate koji sebe smatraju odgovornim za neefikasnost svojih prodavaca? Naše iskustvo nas je suočilo sa različitim situacijama koje mogu ilustrovati ovu temu. U toku treninga u velikoj distributivnoj kući smo susreli menadžera koji tvrdi da je izuzetna podrška svoijm ljudima, a u nastavku izgovara „ja sam svima dao šansu, ko je nije iskoristio, nema ga“. Ovo je izuzetno rizična situacija i, nažalost, karakteristična je za srpsko tržište. Hijerarhija, direktive i „tvrdo“ vođenje udaljavaju ljude od kompanije. Razvijanje prodajnog tima zahteva veliko „ulaganje“ od stranje menadžera, prvenstveno njegovog vremena. U programima coachinga koje sprovodimo sa našim saradnicima dajemo uputu da ovo vreme bude strogo definisano, da se jasno označi kada i koliko vremena menadžer posvećuje radu sa konkretnim prodavcem. Na ovaj način izbegavamo „preklapanje“ sa drugim obavezama i obezbeđujemo kvalitetniji rad.

Upravo tu se vidi snaga MBO koncepta: gradi jako razumevanje između radnika i ciljeva organizacije. Svaki zaposleni jasno vidi kako njegove pojedinačne akcije koreliraju sa rezultatima cele strukture, potpuno jasno vidi svoj doprinos. Jaz između nadređenih i podređenih, između pojedinca i sistema se smanjuje. Otuđenje čoveka od poslovne mašinerije više nije tako snažno.

Stroga hijerarhija je prevaziđena, odbacuju se delegiranje i direktive odozgo na dole, a u prvi plan izvodi se posvećenost, zrelost i odgovornost. MBO ciljevi bi morali da budu „pametni“ tj. SMART:

  • Precizni (specific)
  • Merljivi (measurable)
  • Dostižni (achievable)
  • Realni (realistic)
  • Vremenski precizirani (time bound).

slika

 

Naravno, ni ovaj koncept nije bezgrešan. U praksi se dešava da menadžeri postaju fokusirani na sliku „idealnog zaposlenog“ koji ispunjava sve standarde; da sve ciljeve nije lako identifikovati, a naročito kvantifikovati ;veća se pažnja poklanja samom procesu postavljanja ciljeva nego rezultatu samih akcija; zahteva angažovanost celog sistema što oduzima puno vremena; može dovesti do toga da se zaposleni fokusiraju samo na zadati cilj bez bavljenja bilo čim drugim preko toga.

Kao i sve ideje i ova je naišla na one koji je prihvataju sa oduševljenjem i na one koji je oštro kritikuju. Možda je najbitnija činjenica da u onim organizacijama koje su prihvatile i primenile ovaj koncept postoji slaganje i menadžera i zaposlenih da je sistem efikasan. Dobar prodajni tim nije rezultat sreće, već jasnog i precisnog procesa njegovog razvijanja.

 

 

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Promene ponašanja svih nas koje sociolozi izučavaju ponajbolje se očitavaju pred policom u trgovini. Razvoj tehnologije doveo je do pojave novih robnih kategorija, a izbor u svakoj od njih je sve raznovrsniji. Danas su rafovi ispunjeni neophodnim proizvodima za koje pre samo nekoliko godina nismo ni slutili da imaju upotrebnu vrednost.
Ako se prisetimo 70-tih i kako je u to doba izgledala kupovina, na primer televizora, jasno ćemo videti evoluciju potrošača. Tada je ovo bio posao za celu porodicu, do odluke se dolazilo složenim i dugotrajnim većanjem. Danas? Potrošač uđe u hipermarket sa spiskom za kupovinu i za 25 minuta izlazi sa x-inčnim novim ljubimcem koji nije bio na listi. Bolje reći trećim ljubimcem. I upravo ovaj proces se događa pred svim policama:

  • sa kozmetikom – poneko još ima ‘svoj’ šampon; većina testira i isprobava nove mogućnosti (u stvari, podleže radoznalosti);
  • sa slatkišima – retki imaju ‘svoj’ keks, upravo je proizveden nov, zdrav, privlačan;
  • sa kafama – nova arabica mami pažnju.

Vernost brendu, naročito u FMCG-ju, na niskim je granama. Radoznalost je apsolutna. Trgovina potrošaču postaje mesto dobijanja novih informacija. Danas smo itekako upućeni u to šta je aditiv predznaka E a broja XYZ, šta je gluten i koja je dozvoljena koncentracija konkretnih pesticida. Ovakva ‘stručnost’ potrošača rezultat je velike spretnosti R&D (research and development) odeljenja proizvođačkih kompanija. Uz to, hrana, piće, kozmetika, kućne potrepštine dobijaju primamljive nove oblike i varijacije. Nameće se pitanje kako se u svemu tome snalazi naš prodavac? Da bismo što bolje shvatili ulogu komercijaliste danas, pogledajmo unazad ka ranim 90-im. Trgovina je postala primamljivo zanimanje. U komercijali se dao zaraditi pristojan novac. Osnovna metodologija bila je ‘sell-in’, drugim rečima cilj je bio prodati u skladište kupca. Kutiju, paletu, šleper, zavisno od kupca ili  proizvoda. Tu se posao i završavao, sledila je nagrada u obliku plate, često i sa pozamašnim provizijski delom. Sve dalje bila je briga trgovaca. Potom su došle kompanije koje su nas počele učiti važnosti pozicije unutar prodajnog prostora. Wrigley i Mars su nam objasnili zbog čega valja obratiti pažnju na prostor uz kase. Coca-Cola nas je učila važnosti opreme, dodatnog izlaganja. P&G nas je učio važnosti bloka, visine etaže police. Učili smo brzo. Oni spretni povezali su prodajne aktivnosti s položajem na polici. No, tad je došao EDI. A komercijalista je ‘ostao bez posla’. Pogrešno. Posao se, naravno, izmenio. Danas je osnovna, katkad i jedina metoda, ‘sell-out’. Komercijalisti je danas potreban potpuno nov, kako bi u formuli 1 rekli, ‘set-up’. ‘Sell-in’ se često svodio na nagovaranje kupca da uzme baš naš proizvod, u bitno povećanoj količini. ‘Sell-out’ je, u stvari, pomogao trgovcima da nađu pravi put do svog kupca, a našeg potrošača. U prilog ovom idu iskustva monogih kompanija koje i do 50% prodaje postižu unutar desetak sedmica akcijskih prodaja. Dakle, odnos redovne prodaja i akcijske prodaje je ‘fi fthy-fi fthy’. Očekivanim ulaskom u EU, prihvatićemo i novi obrazovni koncept (engl. European Qualifi cations Framework, EQF, Službeni list EZ-a C 119, 28.5.2009). Razlika je ogromna jer je naš obrazovni sistem fokusiran na sticanje znanja. Evropski kvalifi kacijski okvir defi niše poslovnu sposobnost kao set znanja, veština i stavova.

Znanja

Znanja EQF defi niše u 8 kategorija, pomno navodeći šta se očekuje od određenog nivoa složenosti posla. Procenjujemo da je posao prodavca na nivou složenosti 5. Ovaj nivo
podrazumeva:

  • razumevanje širokog spektra detaljnih i specijalizovanih činjenica, pojmova, postupaka, principa i teorija u području rada ili učenja; analiziranje, selektovanje, vrednovanje i sintezu podataka i teorijskog razumevanja, spoznaju dosega znanja i njegovo kreativno korišćenje u rešavanju različitih složenih problema ili zadataka.

Primer znanja je poznavanje softvera koji podržava Vaš Hand Hold uređaj. U proveri znanja se možemo zapitati i šta je BTL? Ukoliko je komercijalista potpuno upoznat s pojmom i metodama, biće dobar ‘borac na polici’. Ukoliko ne, njegova efi – kasnost je pod velikim upitnikom. Primer znanja je poznavanje sastava vlastitih proizvoda. Uz znanja o sopstvenom proizvodu (sastav prenet u upotrebnu korist), prodavcu su potrebna i  znanja o konkurentskim proizvodima. Uz to, danas se moraju pridodati i znanja o merchandising tehnologijama. Analiza 4P je znanje koje se danas podrazumeva, no da li se zna kako se potrošač ponaša među policama? Odgovor je ‘pijano’. Ovo saznanje dovodi pod sumnju ‘poziciju br. 1’ u koju smo se, do juče, kleli. Uz to, ‘snimamo’ s koje strane kupac prilazi a kako bi, s obzirom na njegovu vizuru naš proizvod smestili najatraktivnije. Ovu temu ćemo lakse ilustrovati i razumeti ako se zapitamo zbog čega poslovođa/šef odeljenja krajem meseca smanjuje ili ukida naručivanje. Zbog obrta, to znamo. Ali, kako izgleda ta formula i kako mu pomoći u tome? Evo kako:

tabela

Dve su veličine – prodaja u brojiocu, a zaliha u imeniocu. Nespretan poslovođa neselektivnim smanjivanjem zalihe uskraćuje sam sebi prodaju. Efikasan poslovođa krajem perioda posebno pazi na ‘top-sellere’, a smanjuje zalihu ‘sporih’ SKU-ova. Pitanje je znamo li na ovaj način da razgovaramo sa poslovođom. Naše trening i konsalting iskustvo pokazuje da je to redak slučaj.

Veštine

Pomenuti 5. nivo definiše tražene veštine kroz nekoliko grupa:

  • Spoznajne veštine – interpretiranje, procenjivanje, odabiranje i kreativno korišćenje različitih relevantnih činjenica, pojmova i postupaka u osmišljavanju rešenja i rešavanju složenih zadataka ili problema unutar određenog područja rada ili učenja u delimično nepredvidivim uslovima, kao i mogućnost prenosa znanja na druga područja i probleme;
  • Psihomotoričke veštine – izvođenje složenih radnji i primena složenih metoda, instrumenata, alata i materijala u demično nepredvidivim uslovima, te izrada instrumenata, alata i materijala i prilagođavanje jednostavnih
    metoda;
  • Socijalne veštine – delimično upravljanje složenom komunikacijom u interakcijama s drugima, kao i pokretanje procesa saradnje u grupi u delimično nepredvidivim socijalnim situacijama.

Sve ovo treba adaptirati i primeniti na radno mesto prodavca. Snaga kompanije za koju radimo prodajni posao je u informaciji, te potom u korišćenju prikupljene informacije. Informacija valja biti tačna, potpuna i pravovremena. Stoga, veština prikupljanja informacija postaje od ključnog značaja za kompaniju. Kako će KAM voditi pregovore ako s terena ne dobija info o ponašanju konkurenata? Teško. Kako će nam poslovođa dati info ukoliko ne poznajemo ‘meku’ tehniku pitanja? Primer efikasne veštine postavljanja pitanja, koju retki poznaju, je tzv. sendvič tehnika, koja olakšava prikupljanje informacija. Um je glavni alat prodavca.

Dalje se možemo zapitati, kakva je veština prodavca (vas?) u rešavanju prigovora kupca. Kako vlada(mo) ovim situacijama? Znate li ‘korake’ u rešavanju pritužbi, ili se ‘snalazite’? Kako pomažete poslovođi u rešavanju situacija koje koče prodaju? Uz komunikološke veštine, tu je i matematika. Kako izračunati procenat police koji smo zauzeli? Sa PL-om ili bez PL-a? Po dužnom metru ili po broju facinga? Svako od ovih pitanja je od izuzetnog značaja i pravi razliku između efikasnog i neefikasnog prodavca. Još 90-ih je A.C. Nielsen izdao knjigu ‘Category Management’ (kasnije ju je doradio u izdanju koje se zove ‘Category Management – Customer Centricity’) koja svedoči o bitnosti ovih pitanja. Dobar je primer kako naučiti više i povećati svoju veštinu rada na prodajnom mestu. Uz komunikološke i matematičke, tu je i motorička veština. Pretapanjem uloga prodavaca i merchandisera, danas je komercijalista na prodajnom mestu oboje. Ovde se u fokus stavlja veština slaganja police. Nekome ko nema merchandising iskustvo ovo pitanje može izgledati banalno. Međutim, oni koji su iskusni u prodaji znaju koliko je bitna razlika između onog ko može da ‘razbaca’ paletu za 30 minuta i onog kome ovaj posao oduzima sat i više. U daljem testiranju veštine prodavca može se postaviti i pitanje sposobnosti oko slaganja police itd. Uoliko ovi poslovi čine veći deo vaše radne svakodnevice, sugerišemo vam da razvijate navedene veštine. Možda vam i izgleda da ovi poslovi nikada neće biti deo vaših zaduženja. Ipak se pripremite za njih. FMCG je, u stvari, vrlo predvidljiva branša. Ako pitate kolege iz Slovenije o karakteristikama njihovog posla, saznaćete šta vas čeka već ove godine. 

Stavovi

O da, i ovaj deo poslovne sposobnosti je jasno definisan Pritom, praksa pokazuje kako je ovo ključni deo. Uz visok nivo znanja i veština, ali uz pogrešnan stav, postajemo otrovni. I obratno – lekoviti. Potrebnih stavovi u nivou 5 su:

  • samostalnost – učestvovanje u upravljanju aktivnostima u delimično nepredvidivim uslovima;
  • odgovornost – preuzimanje odgovornosti za upravljanje vrednovanjem i unapređenjem aktivnosti u delimično nepredvidivim uslovima.

Ukoliko želimo da pojednostavimo o čemu se radi u ovom segmentu možemo postaviti jednostavno pitanje: čekate li pomoć šefa ili rešavate zahteve sami? Kukate ili preduzimate? Zaključak je jednostavan. Borba na polici zahteva drukčiju poslovnu sposobnost od one koja nam je bila potrebna za izradu ‘trebovanja’. Imate li je?

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Udruživanje malih trgovaca na temelju svih poslovnih aktivnosti koje se mogu objediniti postao je imperativ na današnjem tržištu maloprodaje

Tržišna utakmica prevagnula je odavno na stranu velikih, dobro organiziranih lanaca. Selekcija je učinila svoje i danas na našem tržištu vrijedi više od 100 godina poznata “Pareto raspodjela”, s tim da se granica od 20% tržišta koje bi Pareto “ostavio” malima sada već opasno približava.

Takva kretanja na tržištu pred male trgovce postavljaju nove zahtjeve i tržišne izazove koji iziskuju otvorena promišljanja i prilagođene reakcije. Većina poruka svodi se na potrebu udruživanja u veće i jače asocijacije kako bi mala trgovina povećala svoju snagu i stabilizirala tržišnu poziciju.

CASH POOLING
Danas nekoliko Udruga malih trgovaca sve jasnije formulira zajednički nastup kroz različite oblike udruženog nastupa na tržištu i objedinjavanjem određenih segmenata poslovanja.

Tako su u Cash Pooling, program objedinjenog vođenja računa za članice saveza, kod Privredne banke Zagreb ušli: Savez udruga malih trgovaca Republike Hrvatske (Čakovec), Udruga malih trgovaca Zagreb (Zagreb), Udruga trgovaca “051″ Rijeka (Rijeka), Udruga trgovaca Međimurja (Čakovec), Udruga trgovaca Sisak (Sisak) i Udruga trgovaca Zadarske županije (Zadar). Pod okriljem Saveza udruga malih trgovaca Republike Hrvatske djeluje 331 poslovni subjekt s oko 600 prodajnih mjesta.

Između ostalih poduzetih aktivnosti, i na ovaj način Udruge formiraju i jačaju Savez Udruga te pokušavaju deklarirati svoju tržišnu snagu. U analizi djelovanja različita su polja koja vode ili udaljavaju od uspjeha. Sva su važna tako da je teško prioritizirati, valja djelovati simultano. Lista je poduža.

SMISAO, MISIJA, VIZIJA
Udruge su nastale iz potrebe preživljavanja. Razvoj će ovisiti o tome kojom brzinom i intenzitetom će prepoznati i naglasiti svoju tržišnu ulogu. Formiranje poruke kroz misiju / viziju više je od modernogkomuniciranja s potrošačima.

Jasno formulirana poruka u sebi ima i osnove poslovne strategije. Objedinite svijest o smislu postojanja, formirajte misiju i viziju, dobit ćete svjetionik koji ukazuje kojim putem treba ići a koji valja izbjeći.

FINANCIRANJE
U procesu profesionalizacije Udruge zapošljavaju operativu, što je bitan pomak u odnosu na dosad većinom dobrovoljni rad vlasnika poduzeća-članica. Uz gore navedeni cash pooling (koncentriranje računa, obračunski ili stvarno) to stavlja sasvim novi naglasak na koristi i odgovornosti članica.

Potom, formiranje jasnih pokazatelja uspješnosti, o čemu smo već pisali, odgovorit će na pitanje kako ulagati u posao i s kojim očekivanim povratom na uloženi kapital.

Elementi koje treba pratiti su ukupan obrt roba uparivanjem prodaje i zaliha. Na to valja izmjeriti profitabilnost mjerenjem prosječnih marži.

No, taj  osnovni model valja produbiti praćenjem tzv. KPI pokazatelja (Key Performance Indicators) svake grupe proizvoda. Tek tad ukazuje se odgovor gdje uložiti a gdje reducirati, i financijski, no kasnije će biti vidljivo, i logistički i asortimanski.

NABAVA
Na ovaj zadatak Udruge stavljaju najveći naglasak. Dobivenom snagom udruživanja pokušavaju direktno pregovarati s proizvođačima i uvoznicima, u želji smanjivanja ovisnosti o posrednicima, tj. veleprodajama.

Svaki direktan dobavljač, svaki postotak više dobiven u teškim pregovorima čini ih sposobnijima opstati. Naravno, ovim modelom i veleprodaje imaju “težeg” kupca. U ovom su sve uspješniji.

Povezivanje nabave sa standardima unutarnjeg uređenja prodajnih prostora otvara nove mogućnosti povezivanja u zajedničkom nastupu s najvažnijim dobavljačima.

LOGISTIKA
U ovom broju možete dodatno saznati standarde koji vrijede za ovaj dio posla. Konkurentska borba smanjivanjem troškova čini logistiku najzanimljivijim dijelom posla. Kvalitetna programska rješenja donose ogromnu prednost, dok improvizacija erodira stvorenu maržu.

Skladištenje i prijevoz roba i dalje su raspršena djelatnost Udruga. Dio dobavljača ovo i voli, obzirom na slobodu koju time dobiva prodajna sila. U skoroj budućnosti Savez će zasigurno vrlo ozbiljno protresti mogućnosti zajedničke logistike, barem za dio asortimana visoko voluminoznih roba male vrijednosti po jedinici.

IDENTITET I UREĐENJE
Danas je većina članica vizualno “osvojeno” nekim od veleprodajnih programa. Uspjeh u budućnosti ovisi o spretnosti kojom ćemo mi potrošači dobiti jasnu pozivnicu u prodajne prostore ovih većinom “trgovina u susjedstvu”.

Što je to posebno u poslovanju Udruge malih trgovaca? Morat će nam odgovoriti na pitanje: “Zašto bih ušao ovdje?”

Navedene sistematike relativno je teško jasno formulirati na malim formatima do 100 m2, uz to i regionalno različitih potrošačkih afiniteta.

No, kostur unutarnjeg uređenja Udruge će morati sugerirati, ako ne i nametnuti članicama, obzirom je danas još uvijek previše prostora za poboljšanje (čitati – propusta u unutarnjem uređenju).

Osnovna pravila raspoređivanja grupa roba u prostoru, BTL osnaživanja prodaje, elastičnosti u “akcijanju”, vode članice u konkurentsku prednost u odnosu na velike, teške i krute konkurente.

PRIVATNA MARKA I PRODAJA
Pogledajte teme iznad i vidjet ćete što sve treba napraviti prije realizacije vlastite robne marke.

A sad evo i osnovnog razloga ovom tekstu. Udruge su tek dijelom svjesne snage prodaje. Spomenuti “teški” konkurenti nemaju prodaju na prodajnom mjestu. Usluga kupcu takoreći ne postoji, dodatna prodaja vrši se “voblerima, hengerima, duopakovima” itd. Rijetkost je čuti glas prodavača osim kad ga priupitamo gdje se što nalazi, a i tad nam je velika šansa dobivanja odbojnog komunikološkog stila.

Udruge pak imaju više od Paretovih 80% poznatih kupaca. Smiješak je češći nego u velikim formatima, no još uvijek daleko od potrebnih 100%, ako već mjerimo potrebnu količinu. Dodatne prodaje je zasigurno vrlo malo.

Prodavači zaposleni u članicama trebaju dobiti dodatnu pomoć u savladavanju naprednih prodajnih znanja i vještina. Interni Priručnik prodaje te zajedničko treniranje podiglo bi razinu usluge i prodaje na višu stepenicu.

Na koncu, tu i jest osnovni razlog ulasku u malu trgovinu u susjedstvu – ne preširok asortiman, ne preniske cijene, ne kopiranje snažnih konkurenata, već najjednostavnije rečeno – ugoda kupovanja. Parafrazirat ću: “Tu sam susjed, tu me znaju”.

Time smo dobrim dijelom i odgovorili na pitanje kupca “Zašto bih ušao ovdje?”. Zaključak svega navedenog ide u prilog smislu postojanja ovakve asocijacije. No, od postojanja do uspješnosti dug je put. Držim palčeve.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Ukoliko vaš prodavač ne zna kako sa zamršenim strojem koji se zove kupac, zapitajte se koliko vi znate o radu sa zamršenim strojem koji se zove prodavač

Uključite TV i čut ćete vrlo depresivne poruke iz svakog domena društvenog života, bilo da je riječ o politici, gospodarstvu, pa čak i sportu. Dojam je isti, sumoran. Slično je i s ostalim pošiljateljima poruka nama slušateljima i čitateljima: radio, tisak, internet…

Odraz svega toga svakodnevno vidim na umornim licima prodavača. I kako se onda baviti prodajom kad je sve tako bezizgledno? Jednostavno – profesionalno.

Ako radite u trgovini, dočekajte kupca ugodno. Ne namrgođeno. Ugodno. Dvosmjerna je ulica – profesionalan nastup djeluje i na onoga tko robu i uslugu treba, ali i na onoga tko uslugu pruža.

PRODAJNI MODEL
Svaku od prodajnih faza vrlo je jednostavno standardizirati, a posebno u fazi usluge koja treba biti brza, precizna i entuzijastična. Pa zašto onda u prodaji i dalje doživljavamo neugodan nastup, nervozu, amaterizam?

Odgovorni smo svi mi koji se nazivamo šefovima. Kao što su političari odgovorni za opću društvenu klimu, tako smo mi odgovorni za klimu u našem radnom prostoru.

Mi smo ti koji postavljamo standarde. Mi smo ti koji dolazimo na vrijeme na posao. Mi smo ti koji šalju ponudu u dogovoreno vrijeme, koji se javljaju na telefon u dogovoreno vrijeme. A mi smo i ti koji kasne, koji se ne odazivaju na telefon.

Ponašanje naših prodavača slika je našeg ponašanja. Kad vam kupac uputi prigovor na ponašanje zaposlenog, razmislite kako se vi ponašate u toj istoj situaciji.

Preporučujem, kad uhvatite vremena, pročitajte poneku od knjiga koje se bave vođenjem ljudi. To je znanost, jednako kao što je to mehanika ili elektronika. Ljudi su zamršeni strojevi.

Ukoliko vaš prodavač ne zna kako sa zamršenim strojem koji se zove kupac, zapitajte se koliko vi znate o radu sa zamršenim strojem koji se zove prodavač.

Moje iskustvo je ovakvo – sve tanja karika u prodajnom procesu smo mi šefovi. Odražava se to, na koncu, na odnose s kupcima. Tada mi šefovi, najmudrije što možemo smisliti, sami sebi kažemo kako nam je oduvijek bio problem radna snaga. Točno, samo što smo mi ta problematična radna snaga.

ČAROBNA FORMULA
Čarobna riječ je “coaching”. A evo i čarobne formule. Stavite na papir “radni model” prodavača. Na papir! Napravite to kao dodatak opisu posla u Ugovoru te u njemu kao standard navedite i rad s kupcima.

Odredite način rada po svakom od dijelova “radnog modela”, odredite potrebno vrijeme za rad u svakoj od aktivnosti – rad s kupcima, rad s robom, rad s dokumentima.

Mjerite. Navedite što je standard, a što ispod. Pratite rad ljudi. Najavite praćenje, “snimajte” kako rade s kupcima, potom komentirajte, grupno i individualno, i to prema standardu koji ste napisali.

Naravno, ovo možete samo ako ste standarde i napisali. Niste? Vratite se na početak čarobne formule. E da, to što je čarobna ne oslobađa vas posla vođe.

Nagradite. Svako ponašanje iznad standarda nagradite i pritom se ne zamarajte time što će reći namrgođeni starosjedioci. Formula je jednostavna – postavite jasno čvrsti dio primanja koji je vezan uz osnovne zahtjeve posla.

Postavite potom i onaj promjenjivi, koji je u vezi s postizanjem rezultata. Rečenice poput: “Što hoće, ima radno mjesto, nek radi kako treba i bez ikakvog dodatnog poticaja”, izgovaraju amateri.

Kažnjavati financijski nemojte. Sve što vam treba je model nagrađivanja koji ima fiksni dio, i varijabilni koji je velik koliko i uspješnost onoga koga nagrađujete. Kada ne dođemo do nagrade – pa to je kazna, ako baš tražite i kaznu.

Pustite opravdanje “…to kod mene ne ide…”. Glupost. To samo znači kako model niste dobro postavili i predstavili. Stvar je u vama, a ne u ljudima, jer onaj tko dobro radi voli modele nagrađivanja. Onaj tko ne radi kako treba, “zavoljet” će model, ili biti izguran iz posla radom kvalitetnijih.

VOĐENJE KROZ EDUKACIJU
Molim poradite na sebi, naučite kako voditi ljude. Kako bi u tome uspjeli postoji pregršt treninga, seminara, knjiga. Mišljenja sam kako je uvijek najbolje krenuti od osnova.

Svojevremeno me kolega pitao o radu Petera Druckera, i posramio. Ne poznavati rad tog čovjeka, a u isto vrijeme šefovati, bilo je nekorektno prema ljudima koje sam vodio. Ponajbolji primjer je Druckerov koncept Management By Objectives (MBO).

Ovaj je stručnjak za menadžment, naime, još tijekom studija bio zainteresiran za ljude kao najveći potencijal tvrtke, za razliku od tadašnje ekonomske znanosti koja se bavila performansama kapitala. Već tada, 1954. godine, promovirao je ideju uključivanja zaposlenih u kreiranje ciljeva.

Važno je spomenuti i Williama Edwardsa Deminga s konceptom Total Quality Management (TQM), a tu je i popularni praktični koncept Situational Leadership.

Stoga predlažem, ukoliko dosad niste, uložite vrijeme u vlastiti kapacitet. I to je dvosmjerna ulica – uloženo vrijeme vratit će se kvalitetnijim radom, što će rezultirati bržom i efikasnijom reakcijom “vaših” ljudi. To će opet rezultirati povećanom efikasnošću u idućem ciklusu lova na rezultat.

Upotrijebite znanje. Kreirajte model koji je za zaposlene poticajan. Potom, vodite ljude afirmativno, primijenite model i oslobodite nas u prodaji namrgođenih, površnih i neefikasnih amatera.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Visoka kvaliteta usluge osigurava vjernost potrošača, jamči olakšanu dodatnu prodaju te oplemenjuje poslovanje

Inspiraciju za ovaj tekst našao sam na nedavnom putu u Europu. S obzirom na to da i sami uskoro ulazimo u tu toliko željenu asocijaciju, zanimljivo je usporediti način poslovanja na koji smo navikli ovdje, s onim koji nam serviraju uslužne i prodajne tvrtke na budućem zajedničkom tržištu.

Primjer prvi: na benzinskoj postaji prodavač me dočekao sa smiješkom. Po naplati računa, koju je izveo brzo i spretno, informirao me o prodajnoj akciji koju imaju na pultu. Bitna riječ je informirao – ostao je u okvirima ugodne, svakom prihvatljive komunikacije, bez one pretjeranosti koja kupca odbija.

Je li prodao ili nije nebitno je, jer ova additional sales metodologija daje rezultat bez obzira na naša individualna iskustva. Uz pozdrav, ponovno smiješak. Naravno, i kod nas je odavna krenuo ovaj model, no nije pitanje “je li?”, taj odgovor znamo, već “kako?“.

Primjer drugi: u supermarketu sam pregledavao police, tražio razlike u odnosu na shelf-management model koji vlada kod nas. Usput, kupio sam ponešto. Blagajnica je posluživala, dakako uz smiješak. U jednom trenu došla je i užurbano joj se obratila kolegica. Obzirom da poznajem taj jezik, shvatio sam kako rješavaju relativno ozbiljnu situaciju.

I prodavačica se uozbiljila, saslušala kolegicu, dala joj jednostavnu uputu kao privremeno rješenje i najavila pomoć nakon što usluži kupce. Čim se ponovno okrenula k meni, ozbiljnost je opet mjesto ustupila smiješku. Spretnost u radu ponovno pratim sa zadovoljstvom brzo i precizno usluženog potrošača.

MJERENJE KVALITETE
Kvaliteta usluge postaje prodajni alat mjerenjem koje se može provoditi na više različitih načina. Jedan od njih je mystery shopping u kom “tajni kupac” ciljano odlazi u prodajni prostor i mjeri razinu usluge prema jasno definiranim pokazateljima. Definiranje mjerenih elemenata rade zajedno naručitelj i kompanija koja mjeri kao vanjski suradnik.

Slijedi metoda istraživanja zadovoljstva klijenta, što se u najvećem broju primjera provodi anketiranjem uživo, a može se obaviti i putem e-maila ili kroz customer satisfaction survey. U okviru ovog pristupa treba zahvatiti veliki uzorak jer je tržišni udio trgovca proporcionalan postotku traženih odgovora.

Putem metode matrice kompetencija mjerimo poslovnu sposobnost prodavača. Obično je ovaj alat u rukama neposredno nadređenog. Matrice, u poljima koja definiramo kao potreban management za provedbu strategije, u tri razine definiraju sposobnost koja se ocjenjuje kao nedovoljna, standardna ili naglašena. Rezultat treba predvidjeti i u sustavu nagrađivanja, kako je to danas popularno reći za plaće.

Na kraju, četvrta metoda su KPI pokazatelji kojima se mjeri prosjek računa, vrijeme na blagajni, dodatna prodaja u odnosu na redovnu, npr. proizvoda istaknutog uz mjesta dodatnog rada (kruh, delikatese).

NAŠA STVARNOST
Imati sustav plaća zaposlenih u trgovini bez nagradnog, varijabilnog dijela, u današnje je vrijeme odviše riskantno. Pitajte dm ukoliko imate dilema. Kakva je kod nas razina kvalitete usluge? Znamo, i svakodnevno tu spoznaju utvrđujemo jer je svatko od nas kupac odnosno korisnik usluga.

Na žalost, navikli smo na neljubaznost, sporost, nepreciznost, pa čak i neuljudnost. Sami prodavači ogrezli su u pristup koji odražava psihozu nevjerice u bolje sutra koja se uvukla među sve nas, od društvene i poslovne elite naniže. Takav je stav nepravedan prema samome sebi jer devalvira vlastitu važnost.

Istodobno je i riskantan jer ovako iskazan defetizam koji je nadvladao entuzijazam zagriza bilancu s prihodovne strane te je također i amaterski jer sugerira kako su prodavači “vani”, eto, profesionalci za razliku od nas. Stoga se bez ustezanja može zaključiti kako sustav nagrađivanja podržava profesionalnost.

Visoka kvaliteta usluge donosi vjernost potrošača, uz stalno komuniciranje kroz ATL i BTL kanale. Zadovoljni se vraćaju, dok visoka razina uslužnosti jamči olakšanu dodatnu prodaju. Na kraju, najvažnije je što visokom kvalitetom rada oplemenjujemo vlastito poslovno djelovanje. Ulica je dvosmjerna, ugodom kreiramo ugodu. I obratno.

Put u Europu popločan je ekonomskim pokazateljima, grafovima prihoda i rashoda. No, ukoliko tako odlučimo, imamo štošta za naučiti i na polju poslovne etike koja se ogleda kroz stav prema poslu. Stoga predlažem, testirajmo veću dozu smiješka.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

U prodaji neuspješni nailaze na probleme i traže izgovore. Uspješni, pak, u svakoj situaciji nalaze novu priliku
Ulaskom u EU i naš obrazovni sustav se mijenja. Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta dalo je u proceduru Nacrt prijedloga zakona o hrvatskom kvalifikacijskom okviru. Ovim se naš model obrazovanja bitno dorađuje. Europski kvalifikacijski okvir (EQF) instrument je uspostave razina kvalifikacija radi prepoznavanja i razumijevanja kvalifikacija između nacionalnih kvalifikacijskih okvira.
Hrvatski kvalifikacijski okvir, pak, instrument je uređenja sustava kvalifikacija u Republici Hrvatskoj koji osigurava jasnoću, pristupanje stjecanju, utemeljeno stjecanje, prohodnost i kvalitetu kvalifikacija kao i povezivanje razina kvalifikacija s razinama kvalifikacija EQF-a te posredno s razinama kvalifikacija kvalifikacijskih okvira u drugim zemljama.
Zvuči kompleksno, a jednostavno je. Ovim konceptom svako zanimanje definira se jasnim razinama kompetencija koje osiguravaju sposobnost izvršenja određenog, jasno opisanog posla.
POSTIZANJE CILJA
Kako ovaj koncept iskoristiti u usavršavanju prodavača? Radni učinak svakog prodavača temelji se na spletu znanja, vještina te stava koji se ogleda kroz samostalnost i odgovornost. A o stavu uvelike ovisi kapacitet korištenja našeg potencijala.
O znanjima i vještinama već smo govorili u prethodnim člancima. Ovom prilikom pažnju ćemo posvetiti stavu, tj. samostalnosti i odgovornosti. Primjer koji ću upotrijebiti je svakodnevno nailaženje na poslovne prepreke – popularno, probleme. U reakciji na poslovnu prepreku skriva se razlika između uspješnog i neuspješnog prodavača.
Prodaju možemo definirati kao zadovoljavanje potreba kupaca. Istovremeno, možemo dobrim dijelom govoriti i o rješavanju nečijih (kupčevih) problema. Riječ ’problem’ različiti rječnici različito objašnjavaju. Evo primjera: problem je prepreka koja otežava postizanje cilja. No, to je jezikoslovlje. Posao, a naročito prodaja, posve je drugačija disciplina.
PRISTUP PREPREKAMA
U prodaji neuspješni nailaze na probleme i traže izgovore. Uspješni pak, u svakoj situaciji nalaze novu priliku. Oni, pak, nalaze načine kako priliku iskoristiti. I tu je osnovna poslovna razlika između ta dva pojma.
Oni od nas koji su okrenuti problemima u poslovnom okruženju nalaze teške, stresne, katkad i nesavladive prepreke. Oni izgovaraju – ‘…uh..to je ozbiljan problem…bojim se da to ne možemo riješiti…’. I u pravu su, oni to zaista neće moći lako riješiti.
Primjera je pregršt: ‘…Dobar dan, trebam proizvod X…’ ‘…Žao mi je, ali…’ Oni pak, koji u svakoj novoj zahtjevnoj situaciji vide novu priliku, smatraju istu ‘prepreku’ – izazovom. Oni kažu – ‘…aha, provjerit ću kako to možemo riješiti…’
I gle čuda, i oni su u pravu. ‘…Dobar dan, trebam proizvod X…’ ‘…U redu. Za kad trebate? Dajte mi vremena, pozabavit ću se ovim, javim se uskoro, čim prikupim dovoljno informacija.’
ODLUKA JE NA VAMA
Kako ovaj jednostavan način razmišljanja iskoristiti u svakodnevnom prodajnom radu? ‘Problemi’ se najčešće manifestiraju kroz prigovore kupaca. Prigovori mogu biti bazirani na realnoj situaciji ili subjektivnom doživljaju kupca. U traženju rješenja cilj je iskoristiti priliku, a uz to i upravljati odnosom s kupcem.
Postoje situacije u kojima je prigovor kupca na mjestu; tada je naš zadatak zadržati ga kao kupca, ponuditi najbolje moguće rješenje. Postoje i situacije kad je kupac uznemiren i njegove reakcije su samim tim pretjerane.
Primjena ovakvog modela razmišljanja u radu s kupcima može biti jednostavna a neuspješna – ‘Žao mi je…imamo problem…nemam rješenje…’. Takva reakcija, naravno, vodi prema nezadovoljstvu kupca. ‘I vi sebe nazivate tvrtkom…’, pa njegova uznemirenost može biti samo veća i veća.
A opet, upravljanje ovakvom situacijom može biti i sistematizirano i uspješno. Ukoliko tražiš rješenje, uspjet ćeš. Ukoliko tražiš opravdanje, i tad ćeš uspjeti. Uspješni ljudi uvijek traže rješenja, neuspješni nalaze opravdanja. Kao i u svemu, odluka je vaša: Problem ili prilika? Birajte.
TKO PITA NE SKITA
Primjer profesionalnog prodajnog modela:
1. Ozbiljno i smireno saslušajte kupca. Ne prekidajte ga. Ne upadajte u riječ. Ne radite grimase. Dajte kupcu do znanja da osjećate važnost situacije. Ostanite ozbiljni i koncentrirani.
2. Pitajte. Ne odgovarajte. Istražite, pokažite brigu, kontrolirajte situaciju, saznajte informaciju. Pitajte za koju svrhu mu nešto treba. Pitajte što je uzrok njegovom nezadovoljstvu. Pitajte kad se dogodilo to što se dogodilo. Pitajte od kud takav stav. Budite pristojni i hrabri. Ako je uznemiren, pitajte što ga je tako uznemirilo. I naravno, pitajte što on misli, što možete napraviti za njega u toj situaciji. Sposobni prodavači postavljaju pitanja. Nesposobni ne pitaju, nego pretpostavljaju jer su jako iskusni. Čude se kad kupac ne prihvati njihov tako očigledan stav… Nesposobni mumljaju u bradu, o težini problema, o čudnim kupcima pa i o vlastitoj tvrtki koja im samo odmaže u poslu…
3. Predlažite rješenja. Upotrijebite informaciju koju je kupac dao. Tražite alternative. Pretvorite kupca u suradnika u korištenju te situacije kao prilike u postizanju još boljeg rezultata, još bolje suradnje.
4. Provjerite zadovoljstvo kupca predloženim rješenjem – ‘…kako vam se čini? Hoćemo li to ovako postaviti?’ Budite sigurni da ste iskoristili i ovu priliku. Znam, znam, ‘…naši kupci su specifični…ne poznate ih…onaj tamo kupac bi me najradije opsovao kad nemam rješenje za njega…’. I zaista, kad se ne držite ovog modela, stvar lako izmakne kontroli. Zato pokušajte. Ne vjerujte, samo testirajte model. I uspjet ćete.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

‘Klasični’ prodavači su uvjereni kako je ‘impuls’ sva mudrost prodaje, dok se ‘modernisti’ s time ne slažu i planiraju svaki korak prodajnog procesa.
B2B je jednostavna kratica koja se danas koristi u poslovnom svijetu. Fraza ‘business to business’ objašnjava model rada u kojem jedna tvrtka posluje s drugom tvrtkom, pri čemu upravo prodaja predstavlja tu poslovnu vezu koja veže ponudu prodavača s nabavom kupca.
Osnova sustava je sinergija tri polja koja zajedno daju konkurentsku snagu tvrtke. Prodajna metodologija je, jednostavnije rečeno, sustav rada prodajne organizacije.
Svaki poduzetnik, svaki direktor prodaje, svaki CCO, vođen ovom jednostavnom sistematikom postavlja nekoliko pitanja: Što je moja ponuda? Tko su moji kupci? Kako ću s njima raditi? Koji su prodajni kanali? Koliko prodavača trebam? Kako strukturirati rad prodaje? Account Managerima? Key Account Managerima? Centralno? Regionalno? Koji ću dio tržišta pokriti svojom prodajom? Koji partnerskom?
Na kraju se, kao i stoljećima unatrag, sve svede na direktan kontakt kupac – prodavač. I eto novog pitanja – jesu li moji prodavači dorasli zadatku? Znanje, vještina i stav tri su kamena temeljca radne, prodajne performanse.

POTREBNA ZNANJA
Što su znanja pri menadžiranju prodajom? Na prvom mjestu to podrazumijeva poznavanje ponude, tehnologije i svih proizvoda u branši, zatim poznavanje kupaca, potencijala tržišta i ključnih osoba kroz networking kao i korištenje product mixa i customer mix analize te category managementa.
Usto, važni su i elastičnost ponude odnosno potražnje, cross sell / up sell, marginalna kontribucija, push – pull, potencijal tržišta, imati plan aktivnosti (mapping, routing), implementacija Key Account Managementa i egzekucija (sales performance).
Ne treba zanemariti niti appraisal, coaching (matrice kompetencija), sustav mjerenja, planiranja, praćenja i nagrađivanja. A ipak, oni van prodaje i dalje misle kako je prodaja pitanje snalažljivosti…
Uzmimo da ste savladali sve navedeno. Analizirali tržište i rezultate prošle godine. Razvili strategiju. Ostala je još samo jedna sitnica – rad prodavača. Onaj tko odgovara za prodaju – neka to bude CCO – uspješan je upravo onoliko koliko su njegovi ljudi sposobni.

KLASIČNO NASUPROT MODERNOM
Na našem tržištu možemo vidjeti kombinaciju dviju ‘škola’ prodaje; nazovimo ih ‘klasična’ i ‘moderna’. ‘Klasičari’ su potpuno sigurni da se posao najbolje obavlja u kafiću. Restoran je još bolji izbor. Što više alkohola – to bolje. Prodaja je tako i tako stvar snalažljivosti i improvizacije.
Polaznici ‘Moderne škole’ bave se analizama. Na osnovu analize planiraju i određuju kojim grupama proizvoda idu koje kategorije kupaca. Pitaju se – koje su potrebe potrošača? Koje su potrebe kupaca?
‘Klasičari’ odlaze kod kupca jer ih je on pozvao ili zato jer im je to usput. Možda i zato jer su čuli da je ‘dobar kupac’. Ulaze sigurni u sebe. Bez obzira poznaju li kupca, s vrata pitaju ‘Iz tvrtke B 2 B, imam neku robu, jeste li zainteresirani?’, ‘Moderni’ planiraju. Potom se najave telefonom, mailom. Idu čak tako daleko da se predstave nepoznatom kupcu, prije početka razgovora. Kad pretjeraju, kažu i točno vrijeme dolaska kupcu. Pri dolasku kupcu čvrsto stisnu ruku i pogledaju čovjeka u oči. ‘Dobar dan, moje ime je Moderan, radim u kompaniji B 2 B.’

RAZLIČIT PRISTUP
‘Klasičaru’ se zna dogoditi na naiđe na očito nedovoljno pametnog kupca. Takav mu, naime, kaže: ‘Ne. Nisam zainteresiran.’ To ga, naravno, ne uzrujava puno. Nije čovjek od jučer. ‘Čekajte, sad ću ti pokazati uzorke’. To što kupac koluta očima, to je njegov problem.
‘Moderni’ kažu kupcu: ‘Došao sam popričati o poslu, predstaviti svoju tvrtku i čuti kako Vi poslujete. Naime, naša ponuda korespondira s Vašim potrebama. Najbolje je krenuti od početka. Kad ste osnovali tvrtku?’ I onda počinje slušati.
‘Klasičar’ objasni kupcu: ‘Imam rabate. Imam odgodu plaćanja. Imam niske cijene. Ma čak ću ti dati besplatni uzorak. Hoćemo do kafića?’ Hm, sve više tih novih kupaca nema vremena… Došlo je neko loše doba za prodavače.
‘Moderni’ pitaju: ‘Što trebaju vaši kupci?’ A kad čuju odgovor, traže u svojoj ponudi najbolje rješenje za kupca. ‘Klasičar’ često puta čuje NE. Ah, dobro, i to je dio posla. Već će nekako objasniti šefu da je kupac jako loše informiran. Ma najvjerojatnije će propasti zbog takvog načina razmišljanja. I bolje da ne radi s njim.
‘Moderni’ dogovaraju. ‘Što mislite da pokušamo na ovaj način? Predlažem ovaj proizvod.’ Za njih ne postoji NE. Postoje samo dileme kupca koje treba rješavati. Ukoliko prvi razgovor još uvijek ne znači i prodaju – dogovaraju drugi razgovor. Potom naprave SVE što su u tijeku sastanka dogovorili. Svaka tvrtka bira model rada. I vaša. Onda, kako radite – ‘klasično’ ili ‘ moderno’?
Stoga, u stvaranju sistema kontinuiranog učenja, prođite kroz korake. Krenite od matrica kompetencija. Jasno definirajte set znanja i vještina u prodaji. Kreirajte model po željenim razinama kompetencija. Potom stvorite jasan model mjerenja kompetencija. Promovirajte kulturu učenja i napredovanja. Provedite model ‘on the field’. Iskomunicirajte. Nagradite.
Time će i Vaša strategija zaživjeti ‘na terenu’.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Ljubav prema poslu, ljubav prema ljudima, glad za uspjehom i težnja za usavršavanjem glavne su odlike dobrog prodavača.
Prodaja je čin koji se svakog dana događa u više milijardi situacija. Unikatan je svaki puta, a opet, svaki puta je isti. Prodaja je jednostavno razmjena željenog. U tom činu netko je kupac, a netko prodavač. Netko želi robu, netko novac, netko uslugu.
Poprište prodaje je maltene svako polje ljudskog rada – proizvodnja završava prodajom, financijske institucije prodaju svoje proizvode i usluge svaki puta kad im potpišete dokument, sve uslužne djelatnosti uspješnost mjere prodanim.
SET ZNANJA
Odnosi u prodaji predmetom su izučavanja velikog broja autora. Njome se bave stručnjaci s područja matematike, ekonomije, psihologije, komunikologije, pa i sociologije.
Prodaja je splet znanja i vještina potpomognutih ispravnim stavom. To su tri ključne riječi – znanja, vještine, stav. Ipak, još uvijek mnogi od nas hrabro krenu raditi u prodaji bez mnogo razmišljanja o setu znanja i vještina kojima raspolažu.
Primjerice, ukoliko vam netko gurne u ruku zubarsku bušilicu i kaže ‘…od danas ste zubar…’, najvjerojatnije ćete ga proglasiti velikim šaljivdžijom (za one zubare koji ovo čitaju, samo neka zamisle umjesto bušilice automehaničarsku opremu za dijagnostiku vozila i riječi ‘…od danas ste automehaničar…’).
No, kad vam netko kaže ‘…od danas ste prodavač…’, većinom u tu avanturu krećemo bez razmišljanja. Malo tko tad razmišlja kojim setom znanja i vještina raspolaže.
Oni sretniji među nama imaju priliku raditi u kompanijama koje ulažu u treninge prodavača i voditelja prodaje, time imaju priliku i podići razinu svoje poslovne sposobnosti. Ostali imaju priliku kroz literaturu razmišljati o osobnom razvoju.
B2B≠B2C
Prodaja je doživjela veliki otklon od banalnog ‘sell-in’ koncepta kojim smo se služili u godinama iza nas. Banalno je danas prodavati kupcu robu na način ‘uzmi, uzmi’. No, lako za banalnost, ne-efikasno je.
Danas prodaja zahtjeva savjetnike kupcu. Znanja u prodaji ovise o tome radite li u ‘B2B’, veleprodajnoj organizaciji, ili ‘B2C’, maloprodajnoj. Pojam B2B je skraćenica pojma Business-to-business i označava odnos između dviju kompanija, npr. proizvođača i distributera, ili distributera i trgovca.
Pojam B2C, odnosno Business-to-consumer/customer, označava prodaju krajnjem korisniku ili potrošaču, npr. u maloprodajnim objektima. Usto, znanja o prodaji ovise i o ulozi u organizaciji. Set znanja potreban za izvođenje, egzekuciju prodaje, posve je drugačiji od onog koje zahtjeva uloga voditelja prodaje.
ISPRAVAN STAV
I kad ste nabijeni znanjima, i kad ste dovoljno vješti, do uspjeha možete tek ukoliko imate i ispravan poslovni stav. Evo osnovnih stavova, koje smo već dijelom i spomenuli:
– Ljubav prema svom poslu. Ako je imate, sretni ste. Ako ne, tražite posao koji volite.
– Ljubav prema ljudima. Oprostite kupcu što ne razumije PDV. Oprostite mu što zna baš sve (iako zna baš jako malo, najčešće). Pomozite mu. Zaboravite rečenicu koja sadrži ‘…da, aali..’ i zamijenite tu frazu uspješnom – ‘…razumijem vaš stav, a evo i nekoliko dodatnih informacija.’
– Želja za uspjehom. Svatko od nas u prodaji treba mali djelić iskonskog instinkta lovca. Ukoliko vam se ‘nozdrve šire’ prije svake prodaje, ukoliko jedva čekate početak razgovora, dobro za vas. I obratno, ako kolutate očima jer stiže ‘dosadan’ kupac…nije dobro.
– Težnja za usavršavanjem, jer time postižemo izvrsnost, a izbjegavamo osrednjost koju prodaja jednostavno ne trpi.
Razmislite, upotrijebite, podignite osobnu razinu vještine, pomozite u procesu podizanja razine prodajne djelatnosti na našem tržištu. Postanite kupcu savjetnik.
KLJUČNE VJEŠTINE PRODAVAČA
Ugodna komunikacija: Od kog bi kupili, 🙂 ili 🙁 ? Ovo pitanje zvuči banalno, no ipak i danas u Hrvatskoj većina prodavača radi namrgođena. Nedostatak smiješka tihi je ubojica kupovne želje. U razgovorima s vlasnicima namrgođenih lica čujem i osnovnu zabludu – kako se smješkat kad imam malu plaću i kod kuće gomilu problema? Odgovor je – ugodna komunikacija je pitanje profesionalizma, ne raspoloženja.
Tehnika pitanja: Mudri prodavači pitaju, naivni pričaju. Zanimljiva knjiga koju preporučujem je ‘Stop telling – start selling’. Na pitanje ‘zbog čega se smatrate uspješnim u prodaji?’ odgovaram poput psihologa uspješnog u radu s ljudima u nevolji – trudim se shvatiti kupca. Pitam.
Povezivanje koristi koju ponuda nosi s potrebom kupca: Kupac ne želi čuti ‘…imamo 50 dostavnih vozila…’, već ‘…unutar radnog vremena roba je na vašim vratima.’ Nije mu važno što imamo ‘…stručan tim u laboratoriju…’, već kvalitetan, zdrav proizvod. I takvih je primjera pregršt, kad samohvala prevlada interes kupca. I obratno, pregršt je pitanja kad spretan prodavač ističe korist za nas kao kupce.
Vještina dodatnog prodavanja: Spretan prodavač poznaje tehniku suptilnog informiranja kupca o njegovim mogućnostima. Mudar prodavač odluku prepušta kupcu, nakon što se u prodajnom procesu osigurao da će kupac donijeti ispravnu odluku.
Vještina vladanja delikatnim situacijama: Prigovori, pritužbe kupca su stari koliko i prodaja. Još nisam čuo kupca koji kaže ‘…ovo mi je prepovoljno, platio bih više…’. No, koliko puta smo čuli ‘…skupo!’? Procesuiranje ovakvih situacija smireno i profesionalno, to znaju spretni. Radost emocionalne temperature u takvim situacijama osjećaju nespretni. Usto, kupac u stvari govori – riješi mi ovo i napravio si posao. Zato je svaki prigovor kupovni signal, svako profesionalno tretiranje ovakvih situacija je veliki korak ka zaključenju prodaje.
Tehnika zaključivanja prodaje: Kad je kupac u dilemi, mudar prodavač ga pita što mu još treba od informacija. Kad je kupac u dilemi, mudar prodavač mu daje do znanja kako je siguran da će donijeti pravu odluku kad dobije i dodatnu informaciju.
Tehnika odobravanja i pohvaljivanja: Kad Vam je netko zadnji put rekao u trgovini ‘…dobro ste odabrali’? Prošli tjedan sam pohvalio kupca na dobrom izboru razvojnog programa . Reakcija? Saznajte sami. Pohvalite kupca.

objavio u Stručne objave

Nema komentara

Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa u sklopu kojeg moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače, a potom i nagrađivati za postignuti razvoj.
Godina koju smo ispratili prisilila je svaki maloprodajni sustav izvući maksimum iz svojih kapaciteta; svaka lokacija premjerena je kroz profitabilnost po kvadratnom metru (metru dužnom polica), svaki SKU kroz obrt i ostvarenu maržu, svakog zaposlenog trgovca kroz… E tu sukriteriji različiti. Završavaju određenim postotkom koji se izdvaja za bruto plaće prodavača, a unutar ostvarenog prometa. Potom sve više slijedi zaključak da ih je previše.
Maloprodavači koji idu korak dalje dodaju i kriterij kvalitete rada, koji obično mjere naručenim MysteryShoppingom. Imamo dosta iskustava u Mystery Shopping-u u Hrvatskoj kao i regiji, a sva govore gotovo isto.Trgovci nisu dovoljno ljubazni niti motivirani, ne znaju pravilno niti primiti niti ispratiti kupca. Ukratko, nisu profesionalni. Dodatna prodaja, pak, rijetko pati od bilo kakvog neprofesionalnog atributa. Nje, naime,rijetko da uopće ima.

PRODAJNI MODEL

Svaka faza prodajnog modela ima jasne standarde, poneka (rijetka) kompanija objavljuje ih u priručnicima uslužnog/prodajnog ponašanja u prodajnom prostoru. Ono što je novost u razvojnim programima jest promjena stava autora. Naime, ovaj model je u srži uslužni model, a prodajnim modelom postaje tek kad trgovac taj dio razgovora inicira.
No, treningom i standardizacijom procesa kroz priručnike prodaja će se ipak vrlo rijetko ukazati, sve dok ne poduzmemo osnovni korak, a to je razvijanje poslovne sposobnosti poslovođe, Store-Managera, nazovite ga kako želite. Paralelno s definiranjem standarda ponašanja prodavača (“Floor-a”, kako maštovito trgovce danas nazivamo), valja osigurati sposobnost,očekivanu aktivnost i raspoloživo vrijeme poslovođe, sve namijenjeno tzv. “Coaching-u” prodavača na prodajnom mjestu.

ORGANIZACIJA I PLANIRANJE

U razvojnom procesu Shop-Manageri imaju ulogu trenera, tj. oni rade na unapređenju efikasnosti prodavača u objektima kroz “On the Job Coaching”.
Načelno, posao menadžera dijeli se na dva dijela: organizacijski (tzv.“Hardware” koji obuhvaća analitiku, planiranje, operativno funkcioniranje) i posao vođenja zaposlenih (tzv. “Software”koji predstavlja rad s ljudima, a danas se svodi na kontrolu).
Hardware i dalje ostaje 90-95% radnog vremena. Poslovođa i dalje prati KPI-jeve, koji daju ocjenu stavljanjem u omjer elemente koji vode uspjehu, ili od njega (odnos uloženog i dobivenog). Osnovni KPI koje poslovođe moraju razumjeti su:
• ulaznost
• prosjek košarice
• obrtaj tj. indekse
• profitabilnost grupe proizvoda
Pokazatelje podižemo menadžmentom polica i zaliha, no Software je taj koji ulogom 5-10% radnog vremena daje promjenu KPI-jevima promjenom osnovnog parametra – prometa!
Poslovođe, dakle, koriste sve resurse, uključujući i zaposlene, kako bi ostvarili prodajne ciljeve. Radni model je alat koji im pruža standardizaciju i efikasnost. Coaching je metoda koja omogućava efikasno provođenje. Kako bi se Coaching na prodajnom mjestu i dogodio, valja jasno formulirati set dokumenata koji omogućavaju praćenje, mjerenje i pravilno provođenje procesa. Dokumenti su u biti alat koji omogućuje pravilnu primjenu. U daljem procesu oni su treneri svom prodajnom osoblju. Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa. Osim redovnih aktivnosti koje omogućavaju operativno funkcioniranje, od njih se očekuje fokus na rad s prodavačima, tj. bavljenje dijelom posla koji smo označili kao Software.
U ovom procesu moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače.Potom, idealno bi bilo, i nagrađivati za postignut razvoj. Za kraj možemo zaključiti da je dodatna prodaja delikatna metodologija koje je zapuštena u našim maloprodajnim sustavima. Ona se pojavljuje u maloprodajnom procesu tek kad podignemo razinu usluge na onu koja će postaviti temelj prodaji i kad potom jasno potaknemo prodavača na prodaju i procesno i financijski. Ovisno o formatima, postoje razlike u mogućnostima, tj. razlike u vremenu koje prodavač (Merchandiser) posvećuje robi, tj. u vremenu koje posvećuje kupcu. Vrijedi pravilo; što manja kvadratura, to veća mogućnost prodaje, i obratno. Ovaj zadatak valja prepustiti poslovođama jasnim definiranjem procedura koje ciljaju prodaju kao i osiguravanjem vremena koje će poslovođa uložiti u svoje prodavače.