Moderne kompanije funkcionišu u lavirintu očekivanja i zahteva koje prema njima imaju javnosti sa kojima dolaze u dodir. Očekuje se visok stepen kvaliteta usluge i proizvoda, stalno unapređivanje i razvijanje istih, praćenje potreba i ukusa potrošača, bavljenje pitanjima od društvenog značaja, razvijanje kvalitetnih kadrova, uspešno nošenje sa konkurencijom, dobra saradnja sa medijima. Međutim, kada se podvuče linija, sve aktivnosti kompanije su podređene najbitnijoj među njima: prodaji. Profit je imperativ.
Zato je jedna od najbitnijih funkcija sales management. Od ovih rukovodilaca se očekuje da isporuče dobar poslovni rezultat. Njihov posao uključuje razne veštine i znanja poput selekcije i rukovođenja ljudima, postavljanja ciljeva, merenja učinka ,razvoja zaposlenih, motivacije, uspostavljanje sistema nagrađivanja itd. Menadžeri prodaje su pod stalnih pritiskom da unapređuju i razvijaju sebe i zaposlene u prodaji, a sve u cilju ostvarivnja što boljeg poslovnog rezultata. U ostvarivanju svojih ciljeva sales management koristi mnoge „alate“ koji su proizišli iz prakse i teorije prodaje. Jedan od njih je Management by objectives (MBO).
Manegement by objectives (MBO) je ideja koju je popularizovao Peter Drucker u svom delu The Pratice of Management.Ovaj koncept upravljanja pomoću rezultata podrazumeva široko polje zajedničkog delovanja menadžera i zaposlenih u pravcu postavljanja ciljeva poslovonja. Cilj više nije neka otuđena, veštačka direktiva već je rezultat partnerskog rada i promišljanja nadređenih i podređenih.
Praksa u svetu je pokazala uspešnost ovog koncepta, koji sve više postaje realnost i na srpskom tržištu. Naime, kada zaposleni imaju priliku da daju svoje mišljenje o ciljevima, da plasiraju ideje iz svog iskustva, da predlažu nova rešenja, tj. da budu deo kreativnog procesa, onda su posvećeniji dostizanju postavljenog cilja. Cilj više nije strano telo koje je nametnuto od strane menadžera, sada je to rezultat zajedničkog rada. Participacija je ključna reč.
Od menadžera se očekuje da stalno analiziraju, mere, planiraju tri bitna polja kod svojih zaposlenih:
- Rezultate
- Aktvinosti
- Kompetencije.
U svakom od ovih polja sales management mora precizno i objektivno odrediti stepen razvoja svakog od zaposlenih. Rezultati analize daju jasan osnov menadžerima za planiranje razvoja kadrova. Naime, u praksi često postoji disbalans između ovih polja, npr. prodavci mogu biti visoko kompetentni ali bez efikasnog nivoa aktivnosti. Zadatak uspešnog menadžera prodaje je da detektuje polje razvoja i motiviše zaposlenog na pravi način da unapredi to polje. Učešće zaposlenih u ovim aktivnostima je ključ za efikasnost celog procesa. „Ocenjivanje“ razvijenosti zaposlenih nije proizvoljan proces. BMM Consulting preporučuje izradu preciznih matrica koje jasno definišu koji je standard kvaliteta u svakom od polja koja se mere, šta je ispod tog standarda (neefikasno), a šta je više od tog standarda (izuzetno). Naša je preporuka da izuzetnost u bilo kom polju treba povezati sa sistemom nagrađivanja, kao i napredak u poljima označenim za razvoj.
Ovaj koncept zahteva izuzetno sposobne menadžere. Srpske kompanije su sve svesnije da je malo onih koji se takvi rađaju i da se efikasni menadžeri stvaraju. Upravo zbog toga je poslednjih godina i naša struka okrenuta ka osposabljavanju sales managementa, a kompanija BMM dobrim delom izvodi programe koji su okrenuti osposobljavanju menadžera da stvore i vode dobar prodajni tim. Poseban akcenat je na tzv. coaching programima koji daju jasne smernice menadžerima na putu podizanja nivoa znanja, veština i stavova prodajne sile.
Naše iskustvo pokazuje da su upravo menadžeri često najslabija karika. Njihova uspešnost počinje procesom ozbiljne samoanalize. Ukoliko moji ljudi ne rade dobro, gde sam pogrešio? Iako zvuči jednostavno, ovo je najteži deo posla. Koliko menadžera znate koji sebe smatraju odgovornim za neefikasnost svojih prodavaca? Naše iskustvo nas je suočilo sa različitim situacijama koje mogu ilustrovati ovu temu. U toku treninga u velikoj distributivnoj kući smo susreli menadžera koji tvrdi da je izuzetna podrška svoijm ljudima, a u nastavku izgovara „ja sam svima dao šansu, ko je nije iskoristio, nema ga“. Ovo je izuzetno rizična situacija i, nažalost, karakteristična je za srpsko tržište. Hijerarhija, direktive i „tvrdo“ vođenje udaljavaju ljude od kompanije. Razvijanje prodajnog tima zahteva veliko „ulaganje“ od stranje menadžera, prvenstveno njegovog vremena. U programima coachinga koje sprovodimo sa našim saradnicima dajemo uputu da ovo vreme bude strogo definisano, da se jasno označi kada i koliko vremena menadžer posvećuje radu sa konkretnim prodavcem. Na ovaj način izbegavamo „preklapanje“ sa drugim obavezama i obezbeđujemo kvalitetniji rad.
Upravo tu se vidi snaga MBO koncepta: gradi jako razumevanje između radnika i ciljeva organizacije. Svaki zaposleni jasno vidi kako njegove pojedinačne akcije koreliraju sa rezultatima cele strukture, potpuno jasno vidi svoj doprinos. Jaz između nadređenih i podređenih, između pojedinca i sistema se smanjuje. Otuđenje čoveka od poslovne mašinerije više nije tako snažno.
Stroga hijerarhija je prevaziđena, odbacuju se delegiranje i direktive odozgo na dole, a u prvi plan izvodi se posvećenost, zrelost i odgovornost. MBO ciljevi bi morali da budu „pametni“ tj. SMART:
- Precizni (specific)
- Merljivi (measurable)
- Dostižni (achievable)
- Realni (realistic)
- Vremenski precizirani (time bound).
Naravno, ni ovaj koncept nije bezgrešan. U praksi se dešava da menadžeri postaju fokusirani na sliku „idealnog zaposlenog“ koji ispunjava sve standarde; da sve ciljeve nije lako identifikovati, a naročito kvantifikovati ;veća se pažnja poklanja samom procesu postavljanja ciljeva nego rezultatu samih akcija; zahteva angažovanost celog sistema što oduzima puno vremena; može dovesti do toga da se zaposleni fokusiraju samo na zadati cilj bez bavljenja bilo čim drugim preko toga.
Kao i sve ideje i ova je naišla na one koji je prihvataju sa oduševljenjem i na one koji je oštro kritikuju. Možda je najbitnija činjenica da u onim organizacijama koje su prihvatile i primenile ovaj koncept postoji slaganje i menadžera i zaposlenih da je sistem efikasan. Dobar prodajni tim nije rezultat sreće, već jasnog i precisnog procesa njegovog razvijanja.